คอลลินส์ เริ่มค้นหาว่าอะไรทำให้บริษัทบางแห่งเติบโตจากดีเป็นดีลเลิศอะไรทำให้พวกเขาขึ้นไปสู่จุดที่ยิ่งใหญ่ได้แบบก้าวกระโดดและยังคงอยู่ตรงนั้นได้
ในขณะที่บริษัทบางแห่งพอที่จะเทียบกันได้ยังคงอยู่แค่ในระดับดี
เพื่อตอบคำถามนี้ เราและทีมวิจัยจึงเริ่มทำการศึกษาที่ใช้เวลามาทั้งสิ้น 5 ปี
พวกเขาเลือกบริษัทมา 11 แห่งโดยดูจากผลตอบแทนของหุ้นที่สูงลิ่วเมื่อเทียบกับบริษัทอื่นในแวดวงเดียวกัน และดูจากการรักษาสถานะนี้ไว้ได้อย่างน้อย 15 ปี จากนั้นก็จับคู่บริษัทแต่ละแห่งกับบริษัทในแวดวงเดียวกันที่มีแหล่งทรัพยากรเหมือนๆกัน แต่กลับไม่ได้เติบโตแบบก้าวกระโดด นอกจากนี้เขายังมาศึกษาบริษัทอีกกลุ่มซึ่งเคยก้าวจากระดับดีไปเป็นดีเลิศแต่ไม่สามารถรักษาสถานะนั้นไว้ได้ อะไรทำให้บริษัทที่เจริญรุ่งเรืองแตกต่างจากบริษัทอื่น คอลลินส์เขียนไว้ในหนังสือเรื่อง good to great ว่ามีปัจจัยสำคัญหลายข้อด้วยกันแต่ปัจจัยที่เป็นกุญแจสำคัญอย่างแท้จริงคือ ประเภทของผู้นำที่สามารถพาบริษัทไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้ พวกนั้นไม่ใช่คนที่มีเสน่ห์และโดดเด่นเหนือคนอื่น พวกเขาไม่ได้มีทิฐิสูงและอวดอ้างพรสวรรค์ของตัวเอง แต่เป็นคนที่ถ่อมตัว หมั่นตั้งคำถามอยู่เสมอ และกล้าเผชิญหน้ากับคำตอบที่โหดร้ายที่สุด หรือพูดง่ายๆก็คือ พวกเขากล้าเผชิญหน้ากับความล้มเหลวต่างๆแม้แต่ความล้มเหลวของตัวเองด้วย ในขณะที่ยังคงเชื่อมั่นอยู่เสมอว่าตัวเองจะประสบความสำเร็จในท้ายที่สุด
คอลลินส์ สงสัยว่าทำไมผู้นำที่มีประสิทธิภาพถึงมีคุณสมบัติเฉพาะเหล่านี้ ทำไมมันถึงช่วยส่งเสริมวิธีการของพวกเขาและพวกเขามีมันได้อย่างไร เราน่าจะรู้คำตอบดีอยู่แล้ว สาเหตุเป็นเพราะคนเหล่านี้มีกรอบความคิดแบบพัฒนาได้(กรอบความคิดแบบพัฒนาคือกรอบความคิดไม่ยึดติดกับสิ่งสิ่งหนึ่งมากจนเกินไปพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงเสมอ) เขาพวกนี้เชื่อมั่นในพัฒนาการของมนุษย์
สิ่งที่โดดเด่นที่สุดก็คือ พวกเขาไม่ได้พยายามพิสูจน์ว่าตัวเองดีกว่าคนอื่น ยกตัวอย่างเช่นพวกเขาไม่ได้แต่งตั้งตัวเองให้อยู่ในตำแหน่งสูงสุดในสายบังคับบัญชา ไม่ขโมยความดีความชอบจากผลงานของผู้อื่นและไม่ข่มผู้อื่นเพื่อให้ตัวเองดูมีอำนาจ
ในทางตรงกันข้าม พวกเขาพยายามพัฒนาตลอดเวลา โดยคลุกคลีกับคนที่มีความสามารถที่สุดเท่าที่จะหาได้ พิจารณาข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา รวมถึงถามตรงๆว่าตัวเองและบริษัทต้องมีทักษะแบบไหนในอนาคต ด้วยเหตุนี้ เขาจึงก้าวไปข้างหน้าด้วยความมั่นใจโดยรากฐานมาจากข้อเท็จจริง ไม่ใช่การฝันเฟื่องเกี่ยวกับพรสวรรค์
คอลลินส์ รายงานว่า อลัน เวิร์ตเซล CEO ของ เซอร์กิต ซิตี้ บริษัทยักษ์ใหญ่ที่ค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าและมีหลายสาขา ได้จัดอภิปรายขึ้นกลางห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท แทนที่จะพยายามให้คณะกรรมการประทับใจ เวิร์ตเซลกลับเรียนรู้จากคนเหล่านั้น ทั้งยังทำแบบนี้กับทีมผู้บริหาร ของเขาด้วย กล่าวคือ เขาจะตั้งคำถาม โต้แย้ง รวมถึงสร้างแรงกระตุ้นจนกระทั่งเขาค่อยๆเห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นมาว่า ตอนนี้บริษัทอยู่ตรงจุดไหนและต้องไปจุดไหน เวริ์ตเซลบอกกับคอลลินส์ว่า “พวกนั้นเคยเรียกผมว่าอัยการเพราะผมจะถามแบบกัดไม่ปล่อยเหมือนลูกสุนัขพันธุ์บลูด็อกผมจะกัดไม่ปล่อยจนกว่าจะเข้าใจ ผมจะถามซ้ำๆว่าทำไมถึงเป็นแบบนั้นทำไมถึงเป็นแบบนี้”
เวิร์ตเซลมองยังตัวเองเป็น “มดงาน” ทั้งที่ขยันขันแข็งและเอาจริงเอาจังเขาเข้ามารับตำแหน่งในช่วงที่บริษัทกำลังจะล้มละลาย และใช้เวลาทั้งสิ้น 15 ปีในการเปลี่ยนมันให้กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่ให้ผลตอบแทนโดยรวมแก่ผู้ถือหุ้นสูงสุดในบรรดาบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก ด้วยกัน
องค์กรที่เติบโตและไม่เติบโต
คอลลินส์ เริ่มค้นหาว่าอะไรทำให้บริษัทบางแห่งเติบโตจากดีเป็นดีลเลิศอะไรทำให้พวกเขาขึ้นไปสู่จุดที่ยิ่งใหญ่ได้แบบก้าวกระโดดและยังคงอยู่ตรงนั้นได้
ในขณะที่บริษัทบางแห่งพอที่จะเทียบกันได้ยังคงอยู่แค่ในระดับดี
เพื่อตอบคำถามนี้ เราและทีมวิจัยจึงเริ่มทำการศึกษาที่ใช้เวลามาทั้งสิ้น 5 ปี
พวกเขาเลือกบริษัทมา 11 แห่งโดยดูจากผลตอบแทนของหุ้นที่สูงลิ่วเมื่อเทียบกับบริษัทอื่นในแวดวงเดียวกัน และดูจากการรักษาสถานะนี้ไว้ได้อย่างน้อย 15 ปี จากนั้นก็จับคู่บริษัทแต่ละแห่งกับบริษัทในแวดวงเดียวกันที่มีแหล่งทรัพยากรเหมือนๆกัน แต่กลับไม่ได้เติบโตแบบก้าวกระโดด นอกจากนี้เขายังมาศึกษาบริษัทอีกกลุ่มซึ่งเคยก้าวจากระดับดีไปเป็นดีเลิศแต่ไม่สามารถรักษาสถานะนั้นไว้ได้ อะไรทำให้บริษัทที่เจริญรุ่งเรืองแตกต่างจากบริษัทอื่น คอลลินส์เขียนไว้ในหนังสือเรื่อง good to great ว่ามีปัจจัยสำคัญหลายข้อด้วยกันแต่ปัจจัยที่เป็นกุญแจสำคัญอย่างแท้จริงคือ ประเภทของผู้นำที่สามารถพาบริษัทไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้ พวกนั้นไม่ใช่คนที่มีเสน่ห์และโดดเด่นเหนือคนอื่น พวกเขาไม่ได้มีทิฐิสูงและอวดอ้างพรสวรรค์ของตัวเอง แต่เป็นคนที่ถ่อมตัว หมั่นตั้งคำถามอยู่เสมอ และกล้าเผชิญหน้ากับคำตอบที่โหดร้ายที่สุด หรือพูดง่ายๆก็คือ พวกเขากล้าเผชิญหน้ากับความล้มเหลวต่างๆแม้แต่ความล้มเหลวของตัวเองด้วย ในขณะที่ยังคงเชื่อมั่นอยู่เสมอว่าตัวเองจะประสบความสำเร็จในท้ายที่สุด
คอลลินส์ สงสัยว่าทำไมผู้นำที่มีประสิทธิภาพถึงมีคุณสมบัติเฉพาะเหล่านี้ ทำไมมันถึงช่วยส่งเสริมวิธีการของพวกเขาและพวกเขามีมันได้อย่างไร เราน่าจะรู้คำตอบดีอยู่แล้ว สาเหตุเป็นเพราะคนเหล่านี้มีกรอบความคิดแบบพัฒนาได้(กรอบความคิดแบบพัฒนาคือกรอบความคิดไม่ยึดติดกับสิ่งสิ่งหนึ่งมากจนเกินไปพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงเสมอ) เขาพวกนี้เชื่อมั่นในพัฒนาการของมนุษย์
สิ่งที่โดดเด่นที่สุดก็คือ พวกเขาไม่ได้พยายามพิสูจน์ว่าตัวเองดีกว่าคนอื่น ยกตัวอย่างเช่นพวกเขาไม่ได้แต่งตั้งตัวเองให้อยู่ในตำแหน่งสูงสุดในสายบังคับบัญชา ไม่ขโมยความดีความชอบจากผลงานของผู้อื่นและไม่ข่มผู้อื่นเพื่อให้ตัวเองดูมีอำนาจ
ในทางตรงกันข้าม พวกเขาพยายามพัฒนาตลอดเวลา โดยคลุกคลีกับคนที่มีความสามารถที่สุดเท่าที่จะหาได้ พิจารณาข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา รวมถึงถามตรงๆว่าตัวเองและบริษัทต้องมีทักษะแบบไหนในอนาคต ด้วยเหตุนี้ เขาจึงก้าวไปข้างหน้าด้วยความมั่นใจโดยรากฐานมาจากข้อเท็จจริง ไม่ใช่การฝันเฟื่องเกี่ยวกับพรสวรรค์
คอลลินส์ รายงานว่า อลัน เวิร์ตเซล CEO ของ เซอร์กิต ซิตี้ บริษัทยักษ์ใหญ่ที่ค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าและมีหลายสาขา ได้จัดอภิปรายขึ้นกลางห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท แทนที่จะพยายามให้คณะกรรมการประทับใจ เวิร์ตเซลกลับเรียนรู้จากคนเหล่านั้น ทั้งยังทำแบบนี้กับทีมผู้บริหาร ของเขาด้วย กล่าวคือ เขาจะตั้งคำถาม โต้แย้ง รวมถึงสร้างแรงกระตุ้นจนกระทั่งเขาค่อยๆเห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นมาว่า ตอนนี้บริษัทอยู่ตรงจุดไหนและต้องไปจุดไหน เวริ์ตเซลบอกกับคอลลินส์ว่า “พวกนั้นเคยเรียกผมว่าอัยการเพราะผมจะถามแบบกัดไม่ปล่อยเหมือนลูกสุนัขพันธุ์บลูด็อกผมจะกัดไม่ปล่อยจนกว่าจะเข้าใจ ผมจะถามซ้ำๆว่าทำไมถึงเป็นแบบนั้นทำไมถึงเป็นแบบนี้”
เวิร์ตเซลมองยังตัวเองเป็น “มดงาน” ทั้งที่ขยันขันแข็งและเอาจริงเอาจังเขาเข้ามารับตำแหน่งในช่วงที่บริษัทกำลังจะล้มละลาย และใช้เวลาทั้งสิ้น 15 ปีในการเปลี่ยนมันให้กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่ให้ผลตอบแทนโดยรวมแก่ผู้ถือหุ้นสูงสุดในบรรดาบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก ด้วยกัน