ตลอดเวลากว่า 30 ปีที่ผ่านมา “ไทยเบฟ” ถูกจดจำในฐานะหนึ่งในบริษัทที่เติบโตผ่านกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการมากที่สุดของไทย ตั้งแต่ธุรกิจเครื่องดื่ม อาหาร ค้าปลีก อสังหาริมทรัพย์ ไปจนถึงการลงทุนในต่างประเทศ จนภาพลักษณ์ของกลุ่มธุรกิจไทยเบฟแทบไม่เคยเชื่อมโยงกับคำว่า “ขายสินทรัพย์” แต่รู้หรือไม่ทิศทางดังกล่าวอาจกำลังเปลี่ยนไป
หลังมีข่าวไทยเบฟแต่งตั้ง Bank of America เป็นที่ปรึกษาการเงิน สำรวจความสนใจนักลงทุนที่อาจเข้าซื้อกิจการบริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) ผู้บริหาร KFC รายใหญ่สุดของไทย มีสาขามากกว่า 500 แห่งทั่วประเทศ
แม้ขณะนี้ยังไม่มีข่าวยืนยันเป็นทางการว่ามีการซื้อขายเกิดขึ้นจริง และกระบวนการยังอยู่ในขั้นตอนการสำรวจทางเลือกธุรกิจ เพียงแค่ข่าวดังกล่าวก็เพียงพอที่จะสร้างกระแสให้กับวงการธุรกิจและตลาดทุน
หากดีลนี้เกิดขึ้นจริง นับเป็นหนึ่งในไม่กี่ครั้งที่ไทยเบฟเลือกปล่อยสินทรัพย์ ที่สามารถสร้างรายได้และกำไรได้ต่อเนื่อง แทนที่จะเดินหน้าสะสมธุรกิจเพิ่มเติมเช่นในอดีต
คำถามสำคัญจึงไม่ได้อยู่ที่ว่า KFC มีปัญหาหรือไม่ แต่อยู่ที่ว่าเหตุใดบริษัทที่เติบโตจากการซื้อกิจการ เริ่มพิจารณาปรับโครงสร้างพอร์ตธุรกิจในช่วงเวลากิจการยังแข็งแกร่ง
KFC ประเทศไทย ใหญ่แค่ไหน
แม้ KFC เป็นหนึ่งในแบรนด์ฟาสต์ฟู้ดที่คนไทยคุ้นเคยมาหลายทศวรรษ แต่หลายคนอาจไม่ทราบว่า ร้าน KFC ที่เห็นอยู่ทั่วประเทศ ไม่ได้มีเจ้าของเพียงรายเดียว
หากย้อนกลับปี 2527 หรือกว่า 40 ปีก่อน KFC เปิดสาขาแรกในไทยที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ภายใต้บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) แฟรนไชส์ซีรายแรกของ KFC ในไทย
เวลานั้น Yum! Brands เจ้าของแบรนด์ KFC จากอเมริกา ขยายธุรกิจผ่านพันธมิตรท้องถิ่น อาศัยผู้ประกอบการแต่ละประเทศเป็นผู้ลงทุนเปิดร้าน และบริหารกิจการ เจ้าของแบรนด์ทำหน้าที่กำหนดมาตรฐานสินค้า การตลาด และระบบแฟรนไชส์
เมื่อธุรกิจ KFC เติบโตขึ้นในไทย Yum! ได้ขยายผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์เพิ่มเติม รองรับการขยายสาขาและลดการพึ่งพาผู้ประกอบการรายเดียว ส่งผลให้แฟรนไชส์ KFC ไทยมีผู้บริหารหลายกลุ่ม แข่งขันภายใต้แบรนด์เดียวกัน
จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นปี 2560 เมื่อ Yum! Brands เดินหน้าปรับโครงสร้างธุรกิจทั่วโลก ด้วยนโยบาย Asset-Light หรือการลดการถือครองร้านที่บริหารเอง เปลี่ยนมาใช้ระบบแฟรนไชส์มากขึ้น
ในไทย ร้าน KFC ที่ Yum! บริหารเองจำนวนกว่า 240 สาขา ถูกขายให้กับบริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) ในเครือไทยเบฟ มูลค่าราว 11,400 ล้านบาท ดีลดังกล่าวเป็นหนึ่งในธุรกรรมสำคัญของอุตสาหกรรมร้านอาหารไทย เพราะทำให้ไทยเบฟก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารร้าน KFC รายใหญ่สุดของประเทศในทันที
หลังเข้าบริหาร KFC ไทยเบฟเดินหน้าขยายสาขาต่อเนื่อง ทั้งกรุงเทพฯ หัวเมืองใหญ่ และต่างจังหวัด ใช้โมเดลร้านสแตนอโลนและในศูนย์การค้า รวมถึงขยายสาขาในสถานีบริการน้ำมันและคอมมูนิตี้มอลล์ ส่งผลให้จำนวนร้านเพิ่มขึ้นจากประมาณ 240 สาขาในวันแรกหลังซื้อกิจการ เป็น 500 สาขาในปัจจุบัน
ปัจจุบัน KFC ประเทศไทยมีร้านรวมประมาณ 1,200 สาขา ภายใต้ผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์ 3 กลุ่มหลัก
กลุ่มแรก คือ บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) เครือไทยเบฟ บริหารร้านมากกว่า 500 สาขา คิดเป็นสัดส่วนเกือบครึ่งของร้าน KFC ทั้งประเทศ
กลุ่มสอง คือ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เครือเซ็นทรัล เป็นผู้รับสิทธิ์รายแรกของไทย ปัจจุบันบริหารร้านประมาณ 347 สาขา
กลุ่มสาม คือ บริษัท เรสเทอรองตส์ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (RD) ภายหลังเปลี่ยนมืออยู่ภายใต้ Devyani International จากอินเดีย บริหารร้านมากกว่า 240 สาขา
แม้ผู้บริหารทั้ง 3 รายดำเนินธุรกิจภายใต้แบรนด์เดียวกัน ใช้เมนูหลัก มาตรฐานการผลิต ภาพลักษณ์เดียวกัน แต่ในทางธุรกิจ ทั้ง 3 บริษัทต่างรับผิดชอบผลประกอบการ การลงทุน การขยายสาขา การบริหารต้นทุนของตนเอง
หมายความว่า KFC ในไทย ไม่ใช่ธุรกิจของบริษัทเดียว แต่เป็นการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการ 3 กลุ่ม ภายใต้แบรนด์เดียวกัน ที่ต่างพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารร้านของตน เพื่อสร้างผลตอบแทนจากธุรกิจแฟรนไชส์ให้มากที่สุด
ความแตกต่างที่สำคัญอยู่ที่ "ฐานต้นทุน"
ช่วงหลายปีที่ผ่านมา RD เดินหน้าขยายสาขาอย่างรวดเร็วเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาด แต่การเติบโตต้องแลกกับการลงทุนจำนวนมาก โดยเฉพาะค่าเช่าพื้นที่และต้นทุนเปิดร้านใหม่ เพราะบริษัทไม่มีอสังหาริมทรัพย์หรือศูนย์การค้าของตนเองเหมือนไทยเบฟและ CRG เมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้น
ต้นทุนดำเนินงานที่สูงกลายเป็นแรงกดดันต่อผลประกอบการ ส่งผลให้ RD ขาดทุนต่อเนื่อง ก่อนตัดสินใจขายกิจการให้กับ Devyani International
ทางกลับกัน QSA มีจุดแข็งด้านโครงสร้างธุรกิจที่แตกต่าง อยู่ภายใต้กลุ่มไทยเบฟ ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบด้านเครือข่ายอสังหาริมทรัพย์ การเจรจาทำเล การบริหารซัพพลายเชน ศักยภาพทางการเงิน ทำให้ผลประกอบการยังเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง หากไทยเบฟตัดสินใจขายกิจการจริง อาจไม่ใช่การถอนตัวเพราะธุรกิจประสบปัญหาขาดทุน
หากธุรกิจยังแข็งแกร่ง แล้วเหตุใดไทยเบฟจึงอาจเลือกขาย
เมื่อข้อสันนิษฐานเรื่อง "ธุรกิจมีปัญหา" ถูกตัดออกไป คำถามที่เหลือจึงอยู่ที่กลยุทธ์การลงทุนของบริษัท หลายฝ่ายมองว่า การเคลื่อนไหวครั้งนี้อาจสะท้อนการปรับแนวคิดในการบริหารพอร์ตธุรกิจ มากกว่าการประเมินเฉพาะผลประกอบการของ KFC
1. การจัดสรรเงินลงทุน (Capital Allocation)
สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การตัดสินใจลงทุนไม่ได้วัดเพียงว่าธุรกิจหนึ่งทำกำไรหรือไม่ แต่พิจารณาว่า เงินลงทุนทุกหนึ่งบาทสร้างผลตอบแทนได้มากเพียงใด เมื่อเทียบกับโอกาสอื่นภายในกลุ่มธุรกิจเดียวกัน
แม้ธุรกิจอาหารของไทยเบฟจะสร้างรายได้หลายหมื่นล้านบาทต่อปี แต่เมื่อเทียบกับทั้งกลุ่มแล้ว ธุรกิจอาหารยังมีสัดส่วนรายได้และกำไรน้อยกว่าธุรกิจเครื่องดื่ม ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของบริษัท
ขณะเดียวกัน ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนอย่างต่อเนื่อง ทั้งการเปิดสาขาใหม่ การปรับปรุงร้าน การลงทุนด้านเทคโนโลยี ระบบจัดส่งสินค้า และการบริหารบุคลากร
นั่นหมายความว่า แม้ธุรกิจจะเติบโต แต่ก็ต้องใช้เงินลงทุนควบคู่กันไปตลอดเวลา ในมุมของผู้บริหาร การนำเงินลงทุนจำนวนเดียวกันไปใช้ในธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนสูงกว่า อาจเป็นทางเลือกที่มีประสิทธิภาพมากกว่าในระยะยาว
2. Synergy ที่ไม่เกิดขึ้นอย่างที่คาดหวัง
อีกประเด็นที่ได้รับการพูดถึงอย่างมาก คือเรื่องของ "Synergy" ระหว่าง KFC กับธุรกิจเครื่องดื่มของไทยเบฟ ตามหลักการแล้ว หากบริษัทหนึ่งเป็นเจ้าของทั้งธุรกิจร้านอาหารและธุรกิจเครื่องดื่ม ย่อมมีโอกาสสร้างยอดขายร่วมกันผ่านช่องทางหน้าร้าน แต่ในกรณีของ KFC เรื่องดังกล่าวกลับเกิดขึ้นได้อย่างจำกัด
เนื่องจาก Yum! Brands มีข้อตกลงระดับโลกกับ PepsiCo สำหรับการจำหน่ายเครื่องดื่มในร้าน KFC หลายประเทศ ทำให้แฟรนไชส์ซีไม่สามารถเปลี่ยนไปจำหน่ายเครื่องดื่มของตนเองได้ตามต้องการ
นั่นหมายความว่า แม้ไทยเบฟจะเป็นผู้บริหารร้าน KFC รายใหญ่ที่สุดในประเทศไทย แต่ก็ไม่สามารถใช้เครือข่ายร้านจำนวนมากกว่า 500 สาขา เป็นช่องทางจำหน่าย est Cola ได้อย่างเต็มรูปแบบ ข้อจำกัดดังกล่าวทำให้ Synergy ที่หลายฝ่ายเคยคาดหวังระหว่างธุรกิจอาหารกับธุรกิจเครื่องดื่มไม่สามารถเกิดขึ้นได้เต็มรูปแบบ
3. เงินก้อนเดียวกัน อาจสร้างผลตอบแทนได้มากกว่าธุรกิจหลัก
อีกเหตุผลที่นักวิเคราะห์จำนวนหนึ่งให้ความสำคัญ คือ ต้นทุนค่าเสียโอกาสของเงินลงทุน หากการขายกิจการสามารถสร้างเม็ดเงินจำนวนมากกลับเข้าสู่บริษัท เงินก้อนดังกล่าวย่อมมีทางเลือกในการสร้างมูลค่าได้หลายรูปแบบ
ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนเพิ่มในธุรกิจเครื่องดื่ม ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของไทยเบฟ การขยายธุรกิจในต่างประเทศ โดยเฉพาะเวียดนามซึ่งเป็นตลาดยุทธศาสตร์ของกลุ่ม หรือการนำเงินไปชำระหนี้ เพื่อลดภาระดอกเบี้ยและเพิ่มความแข็งแกร่งของฐานะการเงิน
การตัดสินใจดังกล่าวสะท้อนแนวคิดเรื่องผลตอบแทนจากเงินลงทุน คือ หากเงินลงทุนก้อนเดียวกันสามารถสร้างผลตอบแทนที่สูงกว่าในธุรกิจอื่น การถือครองกิจการที่ให้ผลตอบแทนต่ำกว่า แม้จะยังทำกำไร ก็อาจไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด
ด้วยเหตุนี้ การพิจารณาขาย QSA จึงอาจไม่ใช่การประเมินว่า "KFC ไม่ดี" แต่เป็นการประเมินว่า ในพอร์ตธุรกิจทั้งหมดของไทยเบฟ เงินลงทุนก้อนนี้ควรอยู่ในสินทรัพย์ประเภทใด จึงจะสร้างมูลค่าได้สูงที่สุดในระยะยาว
นั่นคือประเด็นที่ทำให้ข่าวการพิจารณาขายกิจการครั้งนี้ ถูกมองว่าเป็นมากกว่าดีลซื้อขายแฟรนไชส์ร้านอาหาร แต่เป็นสัญญาณของการเปลี่ยนแนวคิดในการบริหารสินทรัพย์ของหนึ่งในกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของประเทศไทย
PASSION 2030 เมื่อโจทย์ของไทยเบฟ เปลี่ยนจาก "ซื้ออะไร" เป็น "ควรถืออะไร"
หากมองเพียงดีล KFC ข่าวนี้อาจเป็นเพียงการซื้อขายกิจการร้านอาหารอีกหนึ่งรายการ แต่หากขยายมุมมองออกไปในระดับกลุ่มธุรกิจ การเคลื่อนไหวครั้งนี้อาจสะท้อนการเปลี่ยนผ่านของไทยเบฟในอีกมิติหนึ่ง
ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา การเติบโตของไทยเบฟเกิดจากการขยายอาณาจักรผ่านการเข้าซื้อกิจการ (Acquisition-led Growth) ไม่ว่าจะเป็นโออิชิ เสริมสุข F&N บิ๊กซี ซาเบโก้ในเวียดนาม รวมถึงการลงทุนในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ โรงแรม และค้าปลีก แต่เมื่ออาณาจักรธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น โจทย์ของผู้บริหารก็เปลี่ยนไป
.
.
ไทยแฟรนไชส์เซ็นเตอร์ รวบรวมข้อมูล
Cr.
https://www.facebook.com/share/p/1Bb14QAaqP/
ทำไมไทยเบฟฯ ยอมขาย KFC? จากนักล่าซื้อกิจการ กลับยอมปล่อยของดี
ตลอดเวลากว่า 30 ปีที่ผ่านมา “ไทยเบฟ” ถูกจดจำในฐานะหนึ่งในบริษัทที่เติบโตผ่านกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการมากที่สุดของไทย ตั้งแต่ธุรกิจเครื่องดื่ม อาหาร ค้าปลีก อสังหาริมทรัพย์ ไปจนถึงการลงทุนในต่างประเทศ จนภาพลักษณ์ของกลุ่มธุรกิจไทยเบฟแทบไม่เคยเชื่อมโยงกับคำว่า “ขายสินทรัพย์” แต่รู้หรือไม่ทิศทางดังกล่าวอาจกำลังเปลี่ยนไป
หลังมีข่าวไทยเบฟแต่งตั้ง Bank of America เป็นที่ปรึกษาการเงิน สำรวจความสนใจนักลงทุนที่อาจเข้าซื้อกิจการบริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) ผู้บริหาร KFC รายใหญ่สุดของไทย มีสาขามากกว่า 500 แห่งทั่วประเทศ
แม้ขณะนี้ยังไม่มีข่าวยืนยันเป็นทางการว่ามีการซื้อขายเกิดขึ้นจริง และกระบวนการยังอยู่ในขั้นตอนการสำรวจทางเลือกธุรกิจ เพียงแค่ข่าวดังกล่าวก็เพียงพอที่จะสร้างกระแสให้กับวงการธุรกิจและตลาดทุน
หากดีลนี้เกิดขึ้นจริง นับเป็นหนึ่งในไม่กี่ครั้งที่ไทยเบฟเลือกปล่อยสินทรัพย์ ที่สามารถสร้างรายได้และกำไรได้ต่อเนื่อง แทนที่จะเดินหน้าสะสมธุรกิจเพิ่มเติมเช่นในอดีต
คำถามสำคัญจึงไม่ได้อยู่ที่ว่า KFC มีปัญหาหรือไม่ แต่อยู่ที่ว่าเหตุใดบริษัทที่เติบโตจากการซื้อกิจการ เริ่มพิจารณาปรับโครงสร้างพอร์ตธุรกิจในช่วงเวลากิจการยังแข็งแกร่ง
KFC ประเทศไทย ใหญ่แค่ไหน
แม้ KFC เป็นหนึ่งในแบรนด์ฟาสต์ฟู้ดที่คนไทยคุ้นเคยมาหลายทศวรรษ แต่หลายคนอาจไม่ทราบว่า ร้าน KFC ที่เห็นอยู่ทั่วประเทศ ไม่ได้มีเจ้าของเพียงรายเดียว
หากย้อนกลับปี 2527 หรือกว่า 40 ปีก่อน KFC เปิดสาขาแรกในไทยที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ภายใต้บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) แฟรนไชส์ซีรายแรกของ KFC ในไทย
เวลานั้น Yum! Brands เจ้าของแบรนด์ KFC จากอเมริกา ขยายธุรกิจผ่านพันธมิตรท้องถิ่น อาศัยผู้ประกอบการแต่ละประเทศเป็นผู้ลงทุนเปิดร้าน และบริหารกิจการ เจ้าของแบรนด์ทำหน้าที่กำหนดมาตรฐานสินค้า การตลาด และระบบแฟรนไชส์
เมื่อธุรกิจ KFC เติบโตขึ้นในไทย Yum! ได้ขยายผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์เพิ่มเติม รองรับการขยายสาขาและลดการพึ่งพาผู้ประกอบการรายเดียว ส่งผลให้แฟรนไชส์ KFC ไทยมีผู้บริหารหลายกลุ่ม แข่งขันภายใต้แบรนด์เดียวกัน
จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นปี 2560 เมื่อ Yum! Brands เดินหน้าปรับโครงสร้างธุรกิจทั่วโลก ด้วยนโยบาย Asset-Light หรือการลดการถือครองร้านที่บริหารเอง เปลี่ยนมาใช้ระบบแฟรนไชส์มากขึ้น
ในไทย ร้าน KFC ที่ Yum! บริหารเองจำนวนกว่า 240 สาขา ถูกขายให้กับบริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) ในเครือไทยเบฟ มูลค่าราว 11,400 ล้านบาท ดีลดังกล่าวเป็นหนึ่งในธุรกรรมสำคัญของอุตสาหกรรมร้านอาหารไทย เพราะทำให้ไทยเบฟก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารร้าน KFC รายใหญ่สุดของประเทศในทันที
หลังเข้าบริหาร KFC ไทยเบฟเดินหน้าขยายสาขาต่อเนื่อง ทั้งกรุงเทพฯ หัวเมืองใหญ่ และต่างจังหวัด ใช้โมเดลร้านสแตนอโลนและในศูนย์การค้า รวมถึงขยายสาขาในสถานีบริการน้ำมันและคอมมูนิตี้มอลล์ ส่งผลให้จำนวนร้านเพิ่มขึ้นจากประมาณ 240 สาขาในวันแรกหลังซื้อกิจการ เป็น 500 สาขาในปัจจุบัน
ปัจจุบัน KFC ประเทศไทยมีร้านรวมประมาณ 1,200 สาขา ภายใต้ผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์ 3 กลุ่มหลัก
กลุ่มแรก คือ บริษัท เดอะ คิวเอสอาร์ ออฟ เอเชีย จำกัด (QSA) เครือไทยเบฟ บริหารร้านมากกว่า 500 สาขา คิดเป็นสัดส่วนเกือบครึ่งของร้าน KFC ทั้งประเทศ
กลุ่มสอง คือ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เครือเซ็นทรัล เป็นผู้รับสิทธิ์รายแรกของไทย ปัจจุบันบริหารร้านประมาณ 347 สาขา
กลุ่มสาม คือ บริษัท เรสเทอรองตส์ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (RD) ภายหลังเปลี่ยนมืออยู่ภายใต้ Devyani International จากอินเดีย บริหารร้านมากกว่า 240 สาขา
แม้ผู้บริหารทั้ง 3 รายดำเนินธุรกิจภายใต้แบรนด์เดียวกัน ใช้เมนูหลัก มาตรฐานการผลิต ภาพลักษณ์เดียวกัน แต่ในทางธุรกิจ ทั้ง 3 บริษัทต่างรับผิดชอบผลประกอบการ การลงทุน การขยายสาขา การบริหารต้นทุนของตนเอง
หมายความว่า KFC ในไทย ไม่ใช่ธุรกิจของบริษัทเดียว แต่เป็นการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการ 3 กลุ่ม ภายใต้แบรนด์เดียวกัน ที่ต่างพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารร้านของตน เพื่อสร้างผลตอบแทนจากธุรกิจแฟรนไชส์ให้มากที่สุด
ความแตกต่างที่สำคัญอยู่ที่ "ฐานต้นทุน"
ช่วงหลายปีที่ผ่านมา RD เดินหน้าขยายสาขาอย่างรวดเร็วเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาด แต่การเติบโตต้องแลกกับการลงทุนจำนวนมาก โดยเฉพาะค่าเช่าพื้นที่และต้นทุนเปิดร้านใหม่ เพราะบริษัทไม่มีอสังหาริมทรัพย์หรือศูนย์การค้าของตนเองเหมือนไทยเบฟและ CRG เมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้น
ต้นทุนดำเนินงานที่สูงกลายเป็นแรงกดดันต่อผลประกอบการ ส่งผลให้ RD ขาดทุนต่อเนื่อง ก่อนตัดสินใจขายกิจการให้กับ Devyani International
ทางกลับกัน QSA มีจุดแข็งด้านโครงสร้างธุรกิจที่แตกต่าง อยู่ภายใต้กลุ่มไทยเบฟ ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบด้านเครือข่ายอสังหาริมทรัพย์ การเจรจาทำเล การบริหารซัพพลายเชน ศักยภาพทางการเงิน ทำให้ผลประกอบการยังเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง หากไทยเบฟตัดสินใจขายกิจการจริง อาจไม่ใช่การถอนตัวเพราะธุรกิจประสบปัญหาขาดทุน
หากธุรกิจยังแข็งแกร่ง แล้วเหตุใดไทยเบฟจึงอาจเลือกขาย
เมื่อข้อสันนิษฐานเรื่อง "ธุรกิจมีปัญหา" ถูกตัดออกไป คำถามที่เหลือจึงอยู่ที่กลยุทธ์การลงทุนของบริษัท หลายฝ่ายมองว่า การเคลื่อนไหวครั้งนี้อาจสะท้อนการปรับแนวคิดในการบริหารพอร์ตธุรกิจ มากกว่าการประเมินเฉพาะผลประกอบการของ KFC
1. การจัดสรรเงินลงทุน (Capital Allocation)
สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การตัดสินใจลงทุนไม่ได้วัดเพียงว่าธุรกิจหนึ่งทำกำไรหรือไม่ แต่พิจารณาว่า เงินลงทุนทุกหนึ่งบาทสร้างผลตอบแทนได้มากเพียงใด เมื่อเทียบกับโอกาสอื่นภายในกลุ่มธุรกิจเดียวกัน
แม้ธุรกิจอาหารของไทยเบฟจะสร้างรายได้หลายหมื่นล้านบาทต่อปี แต่เมื่อเทียบกับทั้งกลุ่มแล้ว ธุรกิจอาหารยังมีสัดส่วนรายได้และกำไรน้อยกว่าธุรกิจเครื่องดื่ม ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของบริษัท
ขณะเดียวกัน ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนอย่างต่อเนื่อง ทั้งการเปิดสาขาใหม่ การปรับปรุงร้าน การลงทุนด้านเทคโนโลยี ระบบจัดส่งสินค้า และการบริหารบุคลากร
นั่นหมายความว่า แม้ธุรกิจจะเติบโต แต่ก็ต้องใช้เงินลงทุนควบคู่กันไปตลอดเวลา ในมุมของผู้บริหาร การนำเงินลงทุนจำนวนเดียวกันไปใช้ในธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนสูงกว่า อาจเป็นทางเลือกที่มีประสิทธิภาพมากกว่าในระยะยาว
2. Synergy ที่ไม่เกิดขึ้นอย่างที่คาดหวัง
อีกประเด็นที่ได้รับการพูดถึงอย่างมาก คือเรื่องของ "Synergy" ระหว่าง KFC กับธุรกิจเครื่องดื่มของไทยเบฟ ตามหลักการแล้ว หากบริษัทหนึ่งเป็นเจ้าของทั้งธุรกิจร้านอาหารและธุรกิจเครื่องดื่ม ย่อมมีโอกาสสร้างยอดขายร่วมกันผ่านช่องทางหน้าร้าน แต่ในกรณีของ KFC เรื่องดังกล่าวกลับเกิดขึ้นได้อย่างจำกัด
เนื่องจาก Yum! Brands มีข้อตกลงระดับโลกกับ PepsiCo สำหรับการจำหน่ายเครื่องดื่มในร้าน KFC หลายประเทศ ทำให้แฟรนไชส์ซีไม่สามารถเปลี่ยนไปจำหน่ายเครื่องดื่มของตนเองได้ตามต้องการ
นั่นหมายความว่า แม้ไทยเบฟจะเป็นผู้บริหารร้าน KFC รายใหญ่ที่สุดในประเทศไทย แต่ก็ไม่สามารถใช้เครือข่ายร้านจำนวนมากกว่า 500 สาขา เป็นช่องทางจำหน่าย est Cola ได้อย่างเต็มรูปแบบ ข้อจำกัดดังกล่าวทำให้ Synergy ที่หลายฝ่ายเคยคาดหวังระหว่างธุรกิจอาหารกับธุรกิจเครื่องดื่มไม่สามารถเกิดขึ้นได้เต็มรูปแบบ
3. เงินก้อนเดียวกัน อาจสร้างผลตอบแทนได้มากกว่าธุรกิจหลัก
อีกเหตุผลที่นักวิเคราะห์จำนวนหนึ่งให้ความสำคัญ คือ ต้นทุนค่าเสียโอกาสของเงินลงทุน หากการขายกิจการสามารถสร้างเม็ดเงินจำนวนมากกลับเข้าสู่บริษัท เงินก้อนดังกล่าวย่อมมีทางเลือกในการสร้างมูลค่าได้หลายรูปแบบ
ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนเพิ่มในธุรกิจเครื่องดื่ม ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของไทยเบฟ การขยายธุรกิจในต่างประเทศ โดยเฉพาะเวียดนามซึ่งเป็นตลาดยุทธศาสตร์ของกลุ่ม หรือการนำเงินไปชำระหนี้ เพื่อลดภาระดอกเบี้ยและเพิ่มความแข็งแกร่งของฐานะการเงิน
การตัดสินใจดังกล่าวสะท้อนแนวคิดเรื่องผลตอบแทนจากเงินลงทุน คือ หากเงินลงทุนก้อนเดียวกันสามารถสร้างผลตอบแทนที่สูงกว่าในธุรกิจอื่น การถือครองกิจการที่ให้ผลตอบแทนต่ำกว่า แม้จะยังทำกำไร ก็อาจไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด
ด้วยเหตุนี้ การพิจารณาขาย QSA จึงอาจไม่ใช่การประเมินว่า "KFC ไม่ดี" แต่เป็นการประเมินว่า ในพอร์ตธุรกิจทั้งหมดของไทยเบฟ เงินลงทุนก้อนนี้ควรอยู่ในสินทรัพย์ประเภทใด จึงจะสร้างมูลค่าได้สูงที่สุดในระยะยาว
นั่นคือประเด็นที่ทำให้ข่าวการพิจารณาขายกิจการครั้งนี้ ถูกมองว่าเป็นมากกว่าดีลซื้อขายแฟรนไชส์ร้านอาหาร แต่เป็นสัญญาณของการเปลี่ยนแนวคิดในการบริหารสินทรัพย์ของหนึ่งในกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของประเทศไทย
PASSION 2030 เมื่อโจทย์ของไทยเบฟ เปลี่ยนจาก "ซื้ออะไร" เป็น "ควรถืออะไร"
หากมองเพียงดีล KFC ข่าวนี้อาจเป็นเพียงการซื้อขายกิจการร้านอาหารอีกหนึ่งรายการ แต่หากขยายมุมมองออกไปในระดับกลุ่มธุรกิจ การเคลื่อนไหวครั้งนี้อาจสะท้อนการเปลี่ยนผ่านของไทยเบฟในอีกมิติหนึ่ง
ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา การเติบโตของไทยเบฟเกิดจากการขยายอาณาจักรผ่านการเข้าซื้อกิจการ (Acquisition-led Growth) ไม่ว่าจะเป็นโออิชิ เสริมสุข F&N บิ๊กซี ซาเบโก้ในเวียดนาม รวมถึงการลงทุนในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ โรงแรม และค้าปลีก แต่เมื่ออาณาจักรธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น โจทย์ของผู้บริหารก็เปลี่ยนไป
.
.
ไทยแฟรนไชส์เซ็นเตอร์ รวบรวมข้อมูล
Cr. https://www.facebook.com/share/p/1Bb14QAaqP/