บทความนอดเยี่ยมจากพี่วิน Matteo Win ของ case Netflix
Notes to myself: No Rules Rules หนังสือที่ออกมานานแล้ว เพิ่งมีเวลาอ่าน แต่ช่วงนี้ศึกษาบางอย่างของ Netflix เลยหยิบมาอ่านแบบจริงจัง
1. ปี 2000 รีด เฮสติ้งส์ และมาร์ก แรนดอล์ฟ บินไปดัลลัสเพื่อเสนอขาย Netflix ให้ Blockbuster ในราคา 50 ล้านดอลลาร์ ตอนนั้น Blockbuster คือยักษ์ใหญ่มูลค่า 6 พันล้านดอลลาร์ มีพนักงาน 60,000 คน และสาขากว่า 9,000 แห่งทั่วโลก ส่วน Netflix เป็นเพียงสตาร์ทอัพที่ขาดทุนสะสม 57 ล้านดอลลาร์
2. จอห์น แอนทิโอโค ซีอีโอของ Blockbuster ปฏิเสธข้อเสนอทันที เพราะมองว่า Netflix เป็นธุรกิจเล็กๆ ที่ไร้อนาคต แต่ 10 ปีต่อมา Blockbuster ล้มละลาย (ปี 2010) และเหลือร้านเดียวในโลกที่รัฐออริกอน ในขณะที่ Netflix เติบโตเป็นจักรวาลหนังที่มีสมาชิกกว่า 167 ล้านคน และคว้ารางวัลออสการ์ได้สำเร็จ
3. ความพ่ายแพ้ของ Blockbuster ไม่ได้เกิดจากการขาดทรัพยากร แต่เกิดจากการยึดติดกับ Efficiency จน “ปรับตัวไม่ทัน” เมื่อโลกเปลี่ยน ซึ่งนี่คือบทเรียนที่รีดเคยเจอมากับตัวในบริษัทเก่าชื่อ Pure Software
4. บทเรียนจาก Pure Software (1991-1997) ก็คือช่วงแรกบริษัทนี้เต็มไปด้วย Innovation เพราะไม่มีกฎ แต่พอเริ่มโตและจ้างคนมากขึ้น ก็เริ่มมีความผิดพลาด เช่น พนักงานพาหมามากัดพรม หรือพักโรงแรมหรูเกินจำเป็น รีด เฮสติ้งค์ จึงสร้าง “กฎระเบียบ” มาควบคุม
5. ผลลัพธ์คือ “คนเก่ง” ที่มีความคิดสร้างสรรค์เริ่มอึดอัดและลาออก เหลือแต่ “คนทำงานตามสั่ง” ที่ทำตามกฎได้ดี บริษัทจึงมีประสิทธิภาพสูงแต่ขาด Innovation จนสุดท้ายเมื่อตลาดเปลี่ยนจากภาษา C++ ไปเป็น Java บริษัทปรับตัวไม่ทันและต้องขายกิจการทิ้ง
6. รีดจึงสร้าง Netflix ด้วยแนวคิดใหม่ที่ชื่อว่า The Tornado Strategy (กลยุทธ์พายุหมุน 3 ระดับ) เป็นกระบวนการปลดล็อกองค์กรทีละขั้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นที่สุด โดยห้ามทำข้ามขั้นตอนเด็ดขาด
7. พายุหมุนระดับที่ 1 (สร้างรากฐาน) คือเริ่มต้นที่ Talent Density (รวมคนเก่งให้เยอะที่สุด) รีดมีความเชื่อว่า พนักงานที่มี performance ระดับ “พอใช้" จะได้แพ็กเกจเงินชดเชยก้อนโตแล้วเชิญออก เพราะคนเก่งชอบทำงานกับคนเก่ง ถ้ามีคนทำงานแย่ปนอยู่ ประสิทธิภาพทีมจะตกทันที
8. เมื่อคนพร้อม จึงเริ่มใส่ Candor (ความตรงไปตรงมา) กระตุ้นให้ฟีดแบ็กกัน และเริ่ม “ลดการควบคุม” เช่น ยกเลิกนโยบายวันลาพักร้อน และนโยบายค่าใช้จ่าย โดยใช้หลักการเดียวคือทำเพื่อประโยชน์สูงสุดของ Netflix
9. รีดนำหลักจิตวิทยาเข้ามาจัดการ เพราะจากสถิติเรื่องวันลา พบว่า พนักงานอเมริกันใช้วันลาแค่ 54% ของสิทธิ์ เพราะกลัวเสียโอกาส แต่เมื่อ Netflix ยกเลิกการนับวันลา พนักงานกลับไม่ได้หยุดงานมั่วซั่ว แต่บริหารเวลาเองได้ดีขึ้น เพราะรู้สึกถึงความไว้วางใจและความเป็นเจ้าของ
10. พายุหมุนระดับที่ 2 (เพิ่มความเข้มข้น) คือยกระดับคนเก่งด้วยการจ่ายค่าตอบแทนแบบสูงสุดในตลาด เพื่อปิดประตูไม่ให้คนเก่งไหลออก และเพิ่มความโปร่งใสด้วยการเปิดเผยงบการเงินและข้อมูลลับให้พนักงานรู้เท่า CEO
11. เรื่องนี้เปรียบได้กับบริษัท Enron ที่มีค่านิยมเขียนติดฝาผนังว่า "Integrity" (ซื่อสัตย์) และ "Excellence" (ความเป็นเลิศ) แต่ภายในกลับเต็มไปด้วยการโกงจนล้มละลาย สิ่งนี้พิสูจน์ว่าคำสวยหรูไม่มีความหมายเท่ากับการกระทำจริงที่โปร่งใส
12. เมื่อมีความโปร่งใส องค์กรจึงสามารถยกเลิกขั้นตอนการอนุมัติในการตัดสินใจที่ซับซ้อนขึ้น พนักงานไม่ต้องรอหัวหน้าเซ็นเอกสาร แต่ตัดสินใจหน้างานได้เลยถ้ามีข้อมูลครบ
13. พายุหมุนระดับที่ 3 (ขั้นบนสุด) คือใช้มาตรการคัดกรองที่โหดสุดคือ The Keeper Test หัวหน้าต้องถามตัวเองว่า “ถ้าลูกน้องคนนี้จะลาออกไปคู่แข่ง คุณจะสู้สุดใจเพื่อรั้งเขาไว้ไหม” ถ้าคำตอบคือ “ไม่” ให้เชิญออกทันที เพื่อรักษา Talent Density ให้เข้มข้นถึงขีดสุด พร้อมกับการทำ Feedback Circles แบบ 360 องศาที่ทุกคนต้องกล้าวิจารณ์กันซึ่งหน้า (ห้ามพูดลับหลัง) เมื่อผ่านจุดนี้ องค์กรจะเข้าสู่สถานะ Context not Control ผู้บริหารมีหน้าที่แค่ฉายภาพเป้าหมาย (Context) แล้วปล่อยให้ทีมงานหาวิธีการเองอย่างอิสระ
14. อย่างไรก็ตาม หลายคนมองว่าวิธีนี้ขาด Psychological Safety เพราะพนักงานต้องกลัวโดนไล่ออกตลอดเวลา แต่สำหรับ Netflix นี่คือสภาพแวดล้อมที่ “ปลอดภัย” สำหรับคนเก่ง เพราะพวกเขาไม่ต้องกังวลเรื่องเพื่อนร่วมงานที่ถ่วงทีม หรือกฎระเบียบที่ไร้สาระ
15. รีด เชื่อว่าการทำตาม Tornado Strategy ทำให้ Netflix สามารถ Pivot ธุรกิจได้ถึง 4 ครั้งใหญ่ (DVD > Streaming > Originals > Global) ในขณะที่ Blockbuster ตายไปพร้อมกับกฎระเบียบที่เคร่งครัดแต่ไร้ความยืดหยุ่น
Suvabha Charoenying
CR⬇️
[Spoil] คลิกเพื่อดูข้อความที่ซ่อนไว้. https://m.facebook.com/suvabha.charoenying/photos/%E0%B8%96%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%A5%E0%B8%B9%E0%B8%81%E0%B8%99%E0%B9%89%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B8%99%E0%B8%99%E0%B8%B5%E0%B9%89%E0%B8%88%E0%B8%B0%E0%B8%A5%E0%B8%B2%E0%B8%AD%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B9%84%E0%B8%9B%E0%B8%AD%E0%B8%A2%E0%B8%B9%E0%B9%88%E0%B8%81%E0%B8%B1%E0%B8%9A%E0%B8%84%E0%B8%B9%E0%B9%88%E0%B9%81%E0%B8%82%E0%B9%88%E0%B8%87-%E0%B8%84%E0%B8%B8%E0%B8%93%E0%B8%88%E0%B8%B0%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B9%89%E0%B8%AA%E0%B8%B8%E0%B8%94%E0%B9%83%E0%B8%88%E0%B9%80%E0%B8%9E%E0%B8%B7%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%A3%E0%B8%B1%E0%B9%89%E0%B8%87%E0%B9%80%E0%B8%82%E0%B8%B2%E0%B9%84%E0%B8%A7%E0%B9%89%E0%B9%84%E0%B8%AB%E0%B8%A1-%E0%B8%96%E0%B9%89%E0%B8%B2%E0%B8%84%E0%B8%B3%E0%B8%95%E0%B8%AD%E0%B8%9A%E0%B8%84/10242738881714025/?set=a.1610170940033&http_ref=eyJ0cyI6MTc3MDAzNDE2ODAwMCwiciI6IiJ9
“ถ้าลูกน้องคนนี้จะลาออกไปอยู่กับคู่แข่ง คุณจะสู้สุดใจเพื่อรั้งเขาไว้ไหม” ถ้าคำตอบคือ “ไม่” …เคสจาก Netflix
Notes to myself: No Rules Rules หนังสือที่ออกมานานแล้ว เพิ่งมีเวลาอ่าน แต่ช่วงนี้ศึกษาบางอย่างของ Netflix เลยหยิบมาอ่านแบบจริงจัง
1. ปี 2000 รีด เฮสติ้งส์ และมาร์ก แรนดอล์ฟ บินไปดัลลัสเพื่อเสนอขาย Netflix ให้ Blockbuster ในราคา 50 ล้านดอลลาร์ ตอนนั้น Blockbuster คือยักษ์ใหญ่มูลค่า 6 พันล้านดอลลาร์ มีพนักงาน 60,000 คน และสาขากว่า 9,000 แห่งทั่วโลก ส่วน Netflix เป็นเพียงสตาร์ทอัพที่ขาดทุนสะสม 57 ล้านดอลลาร์
2. จอห์น แอนทิโอโค ซีอีโอของ Blockbuster ปฏิเสธข้อเสนอทันที เพราะมองว่า Netflix เป็นธุรกิจเล็กๆ ที่ไร้อนาคต แต่ 10 ปีต่อมา Blockbuster ล้มละลาย (ปี 2010) และเหลือร้านเดียวในโลกที่รัฐออริกอน ในขณะที่ Netflix เติบโตเป็นจักรวาลหนังที่มีสมาชิกกว่า 167 ล้านคน และคว้ารางวัลออสการ์ได้สำเร็จ
3. ความพ่ายแพ้ของ Blockbuster ไม่ได้เกิดจากการขาดทรัพยากร แต่เกิดจากการยึดติดกับ Efficiency จน “ปรับตัวไม่ทัน” เมื่อโลกเปลี่ยน ซึ่งนี่คือบทเรียนที่รีดเคยเจอมากับตัวในบริษัทเก่าชื่อ Pure Software
4. บทเรียนจาก Pure Software (1991-1997) ก็คือช่วงแรกบริษัทนี้เต็มไปด้วย Innovation เพราะไม่มีกฎ แต่พอเริ่มโตและจ้างคนมากขึ้น ก็เริ่มมีความผิดพลาด เช่น พนักงานพาหมามากัดพรม หรือพักโรงแรมหรูเกินจำเป็น รีด เฮสติ้งค์ จึงสร้าง “กฎระเบียบ” มาควบคุม
5. ผลลัพธ์คือ “คนเก่ง” ที่มีความคิดสร้างสรรค์เริ่มอึดอัดและลาออก เหลือแต่ “คนทำงานตามสั่ง” ที่ทำตามกฎได้ดี บริษัทจึงมีประสิทธิภาพสูงแต่ขาด Innovation จนสุดท้ายเมื่อตลาดเปลี่ยนจากภาษา C++ ไปเป็น Java บริษัทปรับตัวไม่ทันและต้องขายกิจการทิ้ง
6. รีดจึงสร้าง Netflix ด้วยแนวคิดใหม่ที่ชื่อว่า The Tornado Strategy (กลยุทธ์พายุหมุน 3 ระดับ) เป็นกระบวนการปลดล็อกองค์กรทีละขั้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นที่สุด โดยห้ามทำข้ามขั้นตอนเด็ดขาด
7. พายุหมุนระดับที่ 1 (สร้างรากฐาน) คือเริ่มต้นที่ Talent Density (รวมคนเก่งให้เยอะที่สุด) รีดมีความเชื่อว่า พนักงานที่มี performance ระดับ “พอใช้" จะได้แพ็กเกจเงินชดเชยก้อนโตแล้วเชิญออก เพราะคนเก่งชอบทำงานกับคนเก่ง ถ้ามีคนทำงานแย่ปนอยู่ ประสิทธิภาพทีมจะตกทันที
8. เมื่อคนพร้อม จึงเริ่มใส่ Candor (ความตรงไปตรงมา) กระตุ้นให้ฟีดแบ็กกัน และเริ่ม “ลดการควบคุม” เช่น ยกเลิกนโยบายวันลาพักร้อน และนโยบายค่าใช้จ่าย โดยใช้หลักการเดียวคือทำเพื่อประโยชน์สูงสุดของ Netflix
9. รีดนำหลักจิตวิทยาเข้ามาจัดการ เพราะจากสถิติเรื่องวันลา พบว่า พนักงานอเมริกันใช้วันลาแค่ 54% ของสิทธิ์ เพราะกลัวเสียโอกาส แต่เมื่อ Netflix ยกเลิกการนับวันลา พนักงานกลับไม่ได้หยุดงานมั่วซั่ว แต่บริหารเวลาเองได้ดีขึ้น เพราะรู้สึกถึงความไว้วางใจและความเป็นเจ้าของ
10. พายุหมุนระดับที่ 2 (เพิ่มความเข้มข้น) คือยกระดับคนเก่งด้วยการจ่ายค่าตอบแทนแบบสูงสุดในตลาด เพื่อปิดประตูไม่ให้คนเก่งไหลออก และเพิ่มความโปร่งใสด้วยการเปิดเผยงบการเงินและข้อมูลลับให้พนักงานรู้เท่า CEO
11. เรื่องนี้เปรียบได้กับบริษัท Enron ที่มีค่านิยมเขียนติดฝาผนังว่า "Integrity" (ซื่อสัตย์) และ "Excellence" (ความเป็นเลิศ) แต่ภายในกลับเต็มไปด้วยการโกงจนล้มละลาย สิ่งนี้พิสูจน์ว่าคำสวยหรูไม่มีความหมายเท่ากับการกระทำจริงที่โปร่งใส
12. เมื่อมีความโปร่งใส องค์กรจึงสามารถยกเลิกขั้นตอนการอนุมัติในการตัดสินใจที่ซับซ้อนขึ้น พนักงานไม่ต้องรอหัวหน้าเซ็นเอกสาร แต่ตัดสินใจหน้างานได้เลยถ้ามีข้อมูลครบ
13. พายุหมุนระดับที่ 3 (ขั้นบนสุด) คือใช้มาตรการคัดกรองที่โหดสุดคือ The Keeper Test หัวหน้าต้องถามตัวเองว่า “ถ้าลูกน้องคนนี้จะลาออกไปคู่แข่ง คุณจะสู้สุดใจเพื่อรั้งเขาไว้ไหม” ถ้าคำตอบคือ “ไม่” ให้เชิญออกทันที เพื่อรักษา Talent Density ให้เข้มข้นถึงขีดสุด พร้อมกับการทำ Feedback Circles แบบ 360 องศาที่ทุกคนต้องกล้าวิจารณ์กันซึ่งหน้า (ห้ามพูดลับหลัง) เมื่อผ่านจุดนี้ องค์กรจะเข้าสู่สถานะ Context not Control ผู้บริหารมีหน้าที่แค่ฉายภาพเป้าหมาย (Context) แล้วปล่อยให้ทีมงานหาวิธีการเองอย่างอิสระ
14. อย่างไรก็ตาม หลายคนมองว่าวิธีนี้ขาด Psychological Safety เพราะพนักงานต้องกลัวโดนไล่ออกตลอดเวลา แต่สำหรับ Netflix นี่คือสภาพแวดล้อมที่ “ปลอดภัย” สำหรับคนเก่ง เพราะพวกเขาไม่ต้องกังวลเรื่องเพื่อนร่วมงานที่ถ่วงทีม หรือกฎระเบียบที่ไร้สาระ
15. รีด เชื่อว่าการทำตาม Tornado Strategy ทำให้ Netflix สามารถ Pivot ธุรกิจได้ถึง 4 ครั้งใหญ่ (DVD > Streaming > Originals > Global) ในขณะที่ Blockbuster ตายไปพร้อมกับกฎระเบียบที่เคร่งครัดแต่ไร้ความยืดหยุ่น
Suvabha Charoenying
CR⬇️
[Spoil] คลิกเพื่อดูข้อความที่ซ่อนไว้